El negocio intralogístico está redefiniéndose y cambiando sus estrategias ante las tensiones económicas, tecnológicas y geopolíticas. Ha pasado de ser una función interna a convertirse en una palanca estratégica. “La eficiencia ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito imprescindible”, explica el director comercial de Toyota Material Handling España & Logistics Solutions, Víctor Domínguez. En este sentido, añade que factores como la escasez de mano de obra, el incremento de los costes operativos o las limitaciones de espacio “están obligando a las empresas a replantear sus operativas desde la base”.
Mientras tanto, el mercado intralogístico no sólo está cambiando por estas disrupciones, sino por una transformación más profunda ligada a los competidores asiáticos. “Los fabricantes asiáticos compiten principalmente por precio”, señala el director comercial de Still, José Antonio Rivera. Sin embargo, la irrupción de estos actores no puede entenderse únicamente como una cuestión de precio, sino como el reflejo de un cambio en el equilibrio de capacidades productivas, tecnológicas y comerciales a escala global. “El segmento de gama media es clave. En 2019, los competidores chinos tenían el 19% del mercado y el año pasado cerraron con el 36%, y no lo hicieron creciendo en una zona donde estábamos cómodos, sino creando un nuevo segmento”, explica el director de Sales y Marketing de Jungheinrich en España, Daniel España.
Ese “nuevo segmento” es más que una oportunidad comercial, es el resultado de una estrategia industrial sostenida. Durante años, los fabricantes asiáticos han desarrollado capacidades productivas basadas en economías de escala, integración vertical y una fuerte competitividad en costes. Pero, paralelamente, han ido incorporando tecnología, acortando la distancia con los fabricantes europeos en términos de innovación. “Los asiáticos ya no copian, sino que crean y son muy buenos tecnológicamente”, advierte el managing design specialist de Jungheinrich, José Javier Torres.
Este cambio de percepción es clave porque altera la lógica competitiva, es decir, el diferencial ya no está únicamente en la calidad o la tecnología, sino en la capacidad de combinar tecnología suficiente con costes más ajustados. Y esa combinación está impactando directamente en la estructura de la demanda y en las estrategias de los fabricantes europeos. “En España, contamos con más de 60.000 clientes pequeños y medianos que demandan maquinaria para un uso ocasional. Nuestra gama alta es demasiado en precio y tecnología para satisfacer sus necesidades”, añade Daniel España (Jungheinrich). Es decir, la presión asiática no sólo introduce competencia, sino que revela una desconexión entre la oferta tradicional europea, más avanzada, y una parte relevante de la demanda, más sensible al coste y a la simplicidad operativa. En este contexto, la respuesta de los fabricantes europeos no está siendo homogénea, pero sí converge en un punto: la adaptación del modelo industrial.
Jungheinrich ha optado por una estrategia explícita de entrada en este segmento mediante el lanzamiento de AntOn, apoyándose en una alianza con el fabricante chino EP Equipment. Este movimiento permite acceder a capacidades de producción más competitivas sin renunciar al control comercial y tecnológico. “Con nuestra asociación con EP Equipment entramos en una nueva etapa y ampliamos nuestro portfolio hacia un segmento que está creciendo dinámicamente”, explica Daniel España.
Este tipo de alianzas refleja un cambio estructural. La competencia ya no se produce entre regiones, sino dentro de modelos híbridos donde se combinan ingeniería europea y producción asiática. El grupo Kion lleva años operando bajo esta lógica. Mientras marcas como Still o Linde mantienen un posicionamiento premium, Baoli actúa como alternativa más económica, fabricada en China, pero bajo estándares del grupo. Sin embargo, en este nuevo contexto Still ha comenzado a simplificar determinados modelos y, en algunos casos, a producirlos en entornos de menor coste, eliminando funcionalidades que no aportan valor a determinados perfiles de cliente. En determinados equipos se pueden reducir costes (hasta del 25% por fabricarse en China) y competir en el segmento medio. Este enfoque evidencia un cambio de paradigma, la competitividad ya no depende únicamente de la innovación tecnológica, sino de la capacidad de ajustar el producto a distintos niveles de necesidad y coste.
Sin embargo, no todos los fabricantes están optando por esta vía. Desde Linde, la responsable de ventas de automatización para Iberia, Nicole Noeth, introduce una visión diferente, más centrada en la diferenciación que en la adaptación al precio. “La competencia de precio no es un fenómeno nuevo. No apostamos por bajar al nivel de la gama media, sino por demostrar el valor añadido real que aportamos a cada cliente a largo plazo”. En la misma línea, Toyota Material Handling mantiene una estrategia orientada al valor y a la integración tecnológica. “Ya no se trata únicamente de ofrecer soluciones premium, sino de entender las distintas necesidades del mercado y responder con un portfolio más amplio y flexible”, explica Víctor Domínguez.
El resultado es un mercado cada vez más segmentado, pero también más complejo desde el punto de vista industrial. Por un lado, emergen modelos híbridos que combinan producción en Asia con tecnología europea para competir en coste. Por otro, se refuerzan estrategias basadas en valor añadido, integración tecnológica y servicio. “El crecimiento de proveedores asiáticos con propuestas más competitivas en precio está impulsando una mayor segmentación y obligando a todos los actores a redefinir su posicionamiento”, explica el director comercial de Toyota Material Handling España & Logistics Solutions, Víctor Domínguez.
Esta transformación va más allá del ámbito comercial. “La aparición de este segmento no es casualidad, sino el resultado de estrategias dirigidas por nuestros competidores asiáticos”, explica Daniel España (Jungheinrich). En su opinión, no se trata de una presión puntual, sino de un cambio profundo en las reglas del mercado. A ello se suma un cambio cualitativo en la propia competencia, que ya no se basa únicamente en el precio, sino también en la capacidad de innovación.
En este contexto, el director comercial de Still, José Antonio Rivera, insiste en que el cambio de paradigma es evidente y que ya no basta con optimizar procesos, sino que es necesario rediseñarlos. Por su parte, el Head of Mobile Robots de Jungheinrich en Iberia, David Cayuela, afirma que la automatización ha dejado de ser una opción para convertirse en una condición necesaria para competir. Desde Linde Material Handling se refuerza esta visión al apuntar que la presión sobre la eficiencia, la energía y la disponibilidad de recursos humanos está transformando completamente el modelo operativo. Las voces son distintas, pero el mensaje se repite: el modelo manual ha alcanzado su límite.
Ese límite tiene una causa clara que se repite en todo el sector, la falta de mano de obra. “La automatización ya no es una opción, es una prioridad operativa para nuestros clientes”, afirma el director general de ventas y servicio de Still, Florian Heydenreich. A este respecto, David Cayuela (Jungheinrich) añade que muchas empresas están automatizando no sólo para mejorar procesos, sino para garantizar su propia viabilidad operativa a medio plazo. Aunque este crecimiento no sigue un único patrón, “la automatización está creciendo de forma sostenida, pero lo más interesante es la variedad de puntos de entrada. Hay empresas que empiezan con uno o dos AGVs para tareas concretas y otras que diseñan almacenes completamente automatizados desde el inicio”, explica la Automation Sales Manager Iberia de Linde, Nicole Noeth.
Esa diversidad refleja que la automatización ya no es exclusiva de grandes proyectos, sino una respuesta transversal a un problema estructural. Además, esta transformación está directamente vinculada a la dificultad de sostener operativas intensivas con modelos tradicionales, especialmente en tareas repetitivas o de bajo valor añadido. “El cambio no es coyuntural, sino estructural. El mercado laboral ha cambiado y la intralogística tiene que adaptarse”, subraya Víctor Domínguez (Toyota Material Handling).
En este contexto, los sistemas autónomos se consolidan como una pieza central. “Más que una tendencia, son una respuesta directa a los principales desafíos del sector”, explica el director comercial de Toyota Material Handling. El más repetido por el sector es, de nuevo, la falta de mano de obra. “Los sistemas autónomos están directamente vinculados a la dificultad creciente para encontrar mano de obra”, destaca David Cayuela (Jungheinrich), a lo que Nicole Noeth (Linde Material Handling) añade que los ADR y las carretillas autónomas son una pieza central del almacén del futuro, “impulsadas directamente por la falta de recursos laborales, y ese contexto no va a revertirse”. En este sentido, José Antonio Rivera (Still) recuerda que permiten “reorientar el trabajo hacia tareas de mayor valor añadido”, reduciendo la dependencia de procesos manuales.
Además, la demanda no se limita a un tipo de solución. AGVs, AMRs, carretillas retráctiles automatizadas, VNAs o sistemas shuttle conviven en un mercado cada vez más diverso. Sin embargo, hay una idea que se repite con especial fuerza: el valor ya no está en el equipo, sino en el sistema. “Hay un elemento que está redefiniendo el sector: el software”, insiste Víctor Domínguez (Toyota Material Handling). Desde Still, Florian Heydenreich apunta que el sector evoluciona hacia almacenes donde la intervención humana se limita a la supervisión, apoyados en sistemas que coordinan toda la operativa. A este respecto, el Head of Sales de la unidad de Automatización de Still, Álex Domínguez, concreta esa estrategia: “Tenemos dos sistemas de gestión, uno para grandes proyectos y otro más sencillo, más accesible y fácil de implementar”.
Por tanto, la clave está en coordinar todos los sistemas para optimizar recursos sin aumentar costes y “sin una plataforma potente que coordine toda la operación, la automatización no despliega todo su potencial”, destaca Nicole Noeth (Linde Material Handling). La conclusión se repite desde todos los fabricantes, el software ya no es un complemento, es el núcleo del sistema intralogístico. En este contexto, emerge otra tendencia clara, el paso de productos a soluciones completas. “Lo que vemos es una demanda creciente de soluciones ad hoc. Los clientes no buscan productos estándar de catálogo, sino propuestas adaptadas a sus flujos reales, sus espacios y sus procesos”, constata Noeth. En este sentido, el enfoque pasa por trabajar con arquitecturas modulares “que permitan diseñar soluciones completas (desde el transporte hasta el almacenamiento) sin perder flexibilidad ni escalabilidad”.
Por otro lado, la automatización también está ampliando su alcance y empezando a penetrar en procesos que hasta hace poco se consideraban difíciles de robotizar. Uno de los ejemplos más claros es el picking, donde los sistemas ‘goods-to-person’ o ‘bin-to-person’ están transformando completamente la operativa. “Las soluciones ‘goods-to-person’ permiten reducir desplazamientos, minimizar errores y aumentar la productividad, especialmente en entornos de alto volumen como el ecommerce o la logística 3PL”, explica el director comercial de Toyota Material Handling España & Logistics Solutions. En este modelo, el producto se desplaza hasta el operario, y no al revés, lo que reduce tiempos improductivos y facilita la estandarización de los procesos.
Desde Jungheinrich, David Cayuela incide en el impacto directo de estas soluciones en la eficiencia operativa. “El picking es uno de los procesos donde más impacto tiene la automatización. Los sistemas que llevan el producto al operario permiten escalar la productividad sin necesidad de incrementar los recursos humanos”, sostiene. A ello se suma la integración con otros sistemas, como robots móviles o soluciones de almacenamiento automático, lo que permite crear flujos completamente optimizados.
En paralelo, esta expansión de la automatización está llegando también a uno de los entornos más complejos del almacén: el muelle de carga. Se trata de un área especialmente exigente desde el punto de vista operativo, donde la variabilidad, la presión de tiempos y la rotación de personal dificultan la estandarización. “Estamos llevando la automatización a entornos donde antes era muy difícil por la variabilidad operativa”, explica Álex Domínguez (Still). En este caso, el desarrollo pasa por integrar carretillas autónomas con sistemas de control de muelle capaces de coordinar entradas, salidas y movimientos de mercancía en tiempo real.
Desde Jungheinrich, David Cayuela insiste en que este tipo de soluciones deben diseñarse con una lógica distinta a la de la automatización tradicional: “La automatización de estos entornos no puede ser rígida. Tiene que ser flexible, escalable y capaz de convivir con operativa manual, porque los flujos no siempre son previsibles”, señala. Aunque Víctor Domínguez (Toyota Material Handling) apostilla que el valor no está en automatizar procesos aislados, sino en su integración. “El verdadero potencial no está en automatizar una tarea concreta, sino en cómo se conectan todos los sistemas, desde el picking hasta el muelle, para optimizar la operativa global”, subraya. Este avance refleja un cambio de fondo, la automatización deja de limitarse a entornos controlados y repetitivos para adentrarse en los puntos más críticos y complejos de la operativa logística. Y, de nuevo, lo hace impulsada por la misma combinación de factores que se repite en todo el sector: presión operativa, escasez de mano de obra y necesidad de eficiencia.
Por último, la electrificación se consolida como el segundo gran pilar. “La electrificación es una realidad consolidada”, señalan desde Still. Desde Linde, destacan que no sólo responde a criterios medioambientales, “también mejora la productividad”. La energía más empleada son baterías de ion-litio, que permiten monitorizar el uso y optimizar el rendimiento, lo que, a su vez optimiza tiempos, reduce costes y mejora la eficiencia global del almacén”. Por tanto, este conjunto de transformaciones no actúa de forma aislada. La presión competitiva impulsa la adaptación industrial, la falta de mano de obra acelera la automatización, y el software y la electrificación se integran como pilares de un nuevo modelo operativo. En este contexto, la intralogística deja de ser un ámbito técnico para convertirse “en uno de los principales espacios donde se define la competitividad industrial”.
Fuente: El Mercantil